Биографические записи Владимира Лобанова. Новая работа

Строительство занимает большое место в моих записках, этому удивляться не приходится, ибо это моя специальность, а работал я всегда творчески, увлечённо и отделить работу от жизни трудно. Тем более что большую часть своей работы по подготовке и расчёту строительства я делал на дому. Итак, после отпуска, я приступил к новой, неведомой для меня работе.

Любич сразу взял бычка за рожки. Он повёз меня на территорию нашего полигона железобетонных изделий, оказалось, рядом, на соседней территории, силами Совнархоза уже два года строился крупный завод по производству строительных деталей. Уже здесь, на объекте Любич «обрадовал» меня новым заданием. Этот завод нужно было достроить через 3 месяца. Но на главном корпусе ещё не было окон и дверей, не производилась отделка, не было смонтировано технологическое оборудование, не монтировался мостовой кран, электропроводка и т. д. и т. п. В общем, было отчего схватиться за голову, ибо работ здесь было на 15 месяцев.

Но и это ещё не всё. Оказывается, запланированные здесь к изготовлению плиты ячеистого бетона (пенобетона) зарекомендовали себя плохо, для него не было сырья — извести, и Совнархоз решил такие плиты не делать. Но это повлекло за собой перепланировку оборудования бетоносмесительного и формовочного цехов. Задача казалась невыполнимой. Однако менее всего этого испугался я. 

За время работы у Новикова я убедился, что люди могут сделать всё, было бы желание. Я потребовал диктаторских полномочий для того, чтобы ни одно моё техническое решение не дебатировалось, а принималось безоговорочно: некогда было спорить, надо было работать. Любич на планёрке объявил, что в течение недели я имею его права и сдаю их только в присутствии самого Любича.

Началась работа головокружительной сложности. Были перепроектированы автоклавы, котельная, склады цемента и готовой продукции, технологические цепочки по БСУ и главному корпусу. Окончить строительство завода к новому 1961 году решили всерьёз и для этого были созданы условия. Очень много споров было с начальником спецмонтажного СМУ, бывшего начальника техотдела Кравченко, но спорил он часто, а дело организовывал умело.

Удивительно, но за несколько дней до нового года завод дал первую продукцию, были изготовлены плиты перекрытия. Вначале медленно, но потом лучше и лучше стал работать формовочный пролёт. С изготовлением плит длиной в 6 метров стройка изменила своё лицо.

После окончания монтажа завода я, наконец, приступил к работе главного технолога. Основой этой работы было улучшение технологии строительства и производства изделий для него. В первую очередь пришлось обратить внимание на производство столярных изделий. К этому времени изделия производились не только в цехе, который строился на стройдворе №45, но и появился ещё один лесопильно-столярный цех в Черновских, он был передан нам от треста «Углестрой».

Оба эти цеха делали одну и ту же продукцию. Строители получали свои проекты из разных мест. Каждый проектировщик включал в проекты зданий самые различные типы окон и дверей. Когда начальник цеха получал заказ, то у него голова шла кругом: попробуй за 25 дней месяца изготовить до 700 типов разных окон и дверей. Многие из них были всего на 1—2 см больше другого. Как главный технолог я повёл борьбу за унификацию столярных изделий. Рассчитал, что всего 60 типов могут заменить все остальные. Безбоязненно я менял размеры проёмов окон и дверей, в которые вписывались 60 типов. 

Цехам стало уже много легче. Появились крупные партии, на которые не надо было переналаживать станки. Возникла другая идея: специализировать один цех только на окнах, другой на дверях. В этом случае число разных изделий уменьшилось бы ещё вдвое. Одновременно с реконструкцией, которая включала установку станков на малом расстоянии друг от друга и строго по линиям, понадобилось организовать уборку стружек и опилок с помощью воздушного транспорта — вентилятором. Я предложил оригинальные трубопроводы, которые проходили бы под полом и никому не мешали. 

Расчёта таких трубопроводов никто не делал, пришлось идти в областную библиотеку и искать редкую и старую литературу и потом делать расчёт. Такие расчёты я произвёл, проект сделали, и цех начал работу. Станки занимали вдвое меньше места, а производительность их возросла в 5 раз! Хорошо работал и транспорт опилок под полом. В результате те же цеха увеличили выпуск столярных изделий в 3—4 раза. 

Все наглядно убедились, что должность главного технолога необходима, ведь он совершал работу рядового инженера, но имел власть главного инженера, в результате эффект налицо. Работа над реконструкцией столярного производства заняла у меня более восьми месяцев, отдача была более 1 млн рублей!

Затем я обратил внимание на специализацию производства сборного железобетона. У нас имелся старый полигон, новый завод, ещё один завод в Черновских и полигон на строительстве Комбината костюмных тканей. Цехов много, но все они делали одну и ту же продукцию, имели старую опалубку и, в результате малое количество делали с больши́м браком. Здесь реконструкция была много сложнее. Но и в этом случае вместо 450 изделий я определил 65, которые в большинстве заменяли все 400 изделий. 

Для такой замены опять надо было менять проекты, чем я в первую очередь и занялся. Получилось так, что волей обстоятельств я оказался начальником сразу четырёх отделов: главного технолога, нового технического отдела, проектной группы, где ранее начальником был А.И. Шегера, ушедший в областные архитекторы, и производственного отдела, начальника которого Бокоушина уволили за развал работы. Два года я крутился один за четверых, получая одну зарплату. Для общего дела такое совмещение было удобным: будучи одним в четырёх лицах, мне не надо было ни с кем спорить.

Итак, проекты мы изменили. Под унифицированные изделия стали готовить большое количество металлической опалубки и распределять её по специализированным цехам. Но дело шло туго, так как руководство головного нового завода на Острове было очень слабым, и внедрять новое с их помощью было очень трудно. Дело доходило до анекдотов, но работа завода шла всё хуже. 

Почти ежедневно я вынужден был ездить на Остров и подталкивать задубелых руководителей. Я понял, что даже имея большую власть, я не смогу улучшить производство железобетона с таким руководством, это надо делать самому. Вынужденно я предложил Любичу своё согласие поработать главным инженером комбината производственных предприятий на год-два, до улучшения их работы. Любич был только рад. Главный инженер предприятия Юрий Нелепов был молодым техником, без опыта работы на таких предприятиях, хотя и с больши́м гонором. Его перевели на руководство главным цехом.

Когда мне пришлось руководить КПП, это было убыточное предприятие с коллективом около 900 человек. Кроме железобетона, они делали раствор, шлакоблоки, столярку, пилили лес. За несколько лет плохой работы люди разбаловались, не старались сделать что-либо получше, притерпелись, когда их ругали за плохое качество.

Некоторое время я ничего не предпринимал, изучал технологию до мельчайших деталей, разбирался в причине убыточности, никаких новшеств не вводил. Так продолжалось пару недель, за это время познакомился со своими помощниками.

Всё крупное преобразование началось не с производственного цеха, а с отдела технического контроля. Качеством продукции, преимущественно сборного железобетона не занимался никто. Несмотря на то что начальником ОТК работал опытный инженер, но ни он, ни его подчинённые не смогли заставить других уважать закон в виде надзора за качеством. Брак в продукции начинался с плохой промывки гравия, старого, лежалого цемента, со ржавой арматуры и плохо сваренных каркасов, с кривой опалубки, с бетона не той плотности, с неточной пропарки. Завершался брак плохим складированием готовой продукции.

Получалась парадоксальная картина. Объекты строительства нуждались в железобетоне. Однако зимой его требовалось мало, и с завода его не вывозили и заводу не оплачивали. Среди хороших изделий была масса брака. Каждый заказчик искал себе изделия по вкусу, ломая другие изделия. В общем, на головном заводе образовался порочный круг, в котором каждый делал брак, и никто за это не отвечал.

Первые активные действия я предпринял в отношении строителей. Пользуясь своим именем, как бывший начальник всех четырёх технических отделов треста я потребовал, чтобы все строительные организации организовали бы вывоз с0завода той продукции, которую они заказали. Несмотря ни на что, строители не обращали внимания на призывы завода. Тогда я обратился к управляющему трестом Любичу с тем же призывом —  молчок. 

И я пошёл на крайние меры, дал объявление, что вся продукция продаётся любой посторонней организации. В других организациях было много желающих купить готовый железобетон. Тут-то Любич и спохватился: как же так, ведь именно его трест давал заводу цемент, арматуру, гравий, а изделия будет покупать чужой дядя. Срочно был организован транспорт, на объектах были освобождены площади, поставили разгрузочные краны и вывезли более 1 тыс. м³ изделий за два дня!

Таким образом, складские территории были освобождены от старых изделий, и на них можно было укладывать новую качественную продукцию. Но её не было, все продолжали выпускать брак. Второй залп раздался со стороны ОТК. Я заставил его принимать, оценивать и маркировать изделия не на складе, как раньше, а у ворот цеха, внутри его. Любое изделие, вывезенное на склад готовой продукции без штампа ОТК, считалось браком.

Оценка изделий внутри цеха позволяла сделать это тщательно, в цехе было тепло, а на улице сорокоградусный мороз. Взбеленились бригадиры бетонщиков, как же так, ведь в цехе было забраковано 80% изделий, а значит, и зарплаты всего остаётся 20%. Ко мне и работникам ОТК было предъявлена масса претензий: и опалубка плохая, и арматура, и бетон. Можно подумать, что раньше они этого не видели. Было собрано совещание всех руководящих работников, бригадиров, ремонтников. Здесь у каждого было много претензий друг к другу.

На совещании было решено, что все цеха сдают продукцию друг другу и даже выдают на неё паспорта качества, а ОТК маркирует изделия по сортам. За первый сорт рабочие получают зарплату и премию, за второй сорт — только зарплату, за третий (брак) не получают ничего. Вот с этого совещания и началась борьба за качество продукции. Каждый следил, чтобы ему дали полуфабрикаты только 1 сорта и сами стали выпускать продукцию 1 сорта.

Только так, заинтересовав и заставив самих работников бороться за качество изделий, можно было изготавливать качественный железобетон. Только за счёт предъявления взаимных претензий и можно добиться хороших изделий.

Арматурщики для повышения точности каркасов стали готовить кондуктора, бетонщики стали хорошо закрывать, очищать и смазывать изделия, следить за плотностью бетона. У рабочих-бетонщиков, как у штукатуров, в руках появились кельмы и гладилки. Поверхность бетона тщательно очищалась и заглаживалась. Разговоров о качестве изделий стало больше, чем о бабах и водке. Дело стало исправляться. Поскольку каждый отвечал за свою работу, появились участки и цехи отличного качества.

Восьмитысячный полигон с коллективом около 40 человек за последующие два года не дал ни одного кубометра брака, почти всё пошло первым сортом. У людей появилась гордость за свою работу, уважение к себе и товарищам. 

Головной завод встал на ноги, но у меня было ещё два отсталых цеха. Столярный цех, который в своё время строили и реконструировали совсем недавно, мог выпускать продукцию высокого класса. Тем более что количество разных типоразмеров с моей помощью для цеха было заметно уменьшено. Но, зная, что столярных изделий всё равно не хватает, начальник цеха Николай Григорьевич Щербак пустил дело на самотёк. Даже оформление накладных делали спустя рукава, и строители обманывали КПП, оплачивая более сложные изделия как простые. Сумма долга была немалой, около 300 тыс. рублей.

Никаких технических революций в этих цехах делать было не надо. Пришлось наводить порядок в мозгах руководителей. Был издан приказ, и с октября 1963 года отпуск изделий был разрешён только с перечислением марки, сортности, степени сложности. Без контроля было сушильное отделение. Часто уже сухое дерево лежало в нём дни и недели.

После наведения порядка в деле сушки и учёта изделий коллективу было предложено делать изделия повышенной заводской готовности: обитые изоляционным материалом, проолифленные и окрашенные на один раз, остеклённые и с навешенной фурнитурой. Из того же количества дерева, на тех же площадях общая выработка возросла вдвое. Столярный цех стал лучшим по главку. Всё это было сделано за 4 месяца. Многое улучшили и в цехе на Черновских.

Но количество цехов, выпускавших брак, было на этом не исчерпано. В этом же 1963 году Черновское управление треста «Углестрой» ввело в эксплуатацию новый завод ЖБИ в Черновских. Его строили для себя и допустили огромное количество брака при строительстве.

В зиму цех не имел хорошей котельной, камеры пропаривания были дырявые, окна разбиты, стены не оштукатурены, для рабочих не было бытовых помещений, электропроводка висела на стенах, не работала канализация. Оборудование было смонтировано плохо, склад цемента был загажен и не работал. В формовочном цехе был арматурный цех, и двоих рабочих ранило. В придачу ко всему на заводе был начальник пьяница.

Здесь я начал наводить порядок также с ОТК, но я хорошо понимал, что ужесточив требования к качеству, многого не добьешься: здесь не было условий для работы. Завод надо было останавливать и перестраивать. Таких денег, столько строителей и оборудования в КПП не было, и я предъявил ультиматум управляющему Любичу немедленно остановить завод и силами наших людей и Черновского СМУ восстановить его. Любич, как всегда, психанул и в остановке завода отказал, тогда я, как главный инженер, отвечающий за безопасность людей, сделал остановку своей властью.

Инженер по технике безопасности повесил на основное оборудование пломбы, и любой человек, сорвавший эти пломбы, отвечал бы своей головой за несчастный случай. Таких храбрецов не оказалось. Ранее таким же способом я остановил два шлакоблочных цеха, настолько убогих, что здесь были даже смертельные случаи.

Итак, завод остановили. Тот же Любич приказал мне решать на месте все технические вопросы, выделил людей-строителей, дал оборудование. На восстановлении завода работало от 200 до 300 рабочих, продолжалось это более трёх месяцев. После этого временный директор завода Пыхалов, вместо уволенного, принял завод. Были отремонтированы стены, камеры пропаривания, достроены бытовые помещения, цех побелён, обновлены полы, построен арматурный цех за воротами формовочного. Восстановлены пути мостового крана, смонтировано оборудование, которого не было ранее.

Цех засиял как конфетка. Люди вернулись и стали работать в нормальных человеческих условиях. Для выпуска продукции хорошего качества не было препятствий. Коллектив воспрянул. Если ранее ему поручались несложные и дешёвенькие изделия для жилых домов, то теперь ему можно было поручать изделия для вновь строящегося комбината костюмных тканей с маркой бетона «400» — продукция невиданная в Чите.

Приняв КПП, мне не столько пришлось руководить, сколько восстанавливать и достраивать плохо сделанные корпуса и менять психологию людей с тем, чтобы им было стыдно за плохо изготовленные изделия. Постепенно КПП вставало из руин. На головном заводе был построен новый, современный арматурный цех, железнодорожный путь к складу цемента, механизирована подача цемента в БСУ и сделано многое другое. 

Из трясины брака и рекламаций мы выбрались, теперь можно было осваивать изделия для новых, сложных строительств: КСК, КПД, завод автосборки и многие другие. Люди хорошо зарабатывали, получали премии, о них говорили только хорошее. С таким коллективом можно было решать любые задания. Причём никто не совершал подвигов, каждый спокойно и хорошо работал на своём рабочем месте и качественно делал работу. В том, какие чудеса изобретательности могут показать рабочие нашего бывшего отсталого завода, мы вскоре убедились.

В январе 1964 года на заводе был обнаружен дефект в балках под башенным краном. В них появилось около 100 вертикальных трещин, из-за которых кран мог в любое время упасть на голову рабочих. Цех остановили, рабочих вывели. Это была катастрофа. Я полез, обследовал балки и вскоре установил дефект: его допустили строители при монтаже балок. Но работать было нельзя: надо было убрать рельсы, балки, изготовить новые, затащить в цех, поднять их вверх, смонтировать, установить рельсы, отрихтовать и сдать комиссии.

Даже если бы у меня был весь материал, то и тогда эта работа заняла бы 2—3 месяца. Но это значило бы остановку строительства по всему тресту. Убытки могли составить миллионы рублей. Есть отчего схватиться за голову.

Но надо было делать то, что можно. Я послал своего начальника отдела снабжения Ивана Михайловича Пуляева на поиски балок, не боялся отдать на обмен даже дефицитные материалы и оборудование. Однако Иван Михайлович был очень опытным мастером в своём деле. Нужные балки №45 он разыскал на складе строительного управления ГРЭС. Взамен они просили самую дефицитную арматуру диаметром 16—18 мм или хотя бы фонды на неё. Ни того, ни другого у Ивана Михайловича не было. 

Но он по моей просьбе добился приёма у председателя Совнархоза и сверх всяких правил получил такие фонды, вернулся на ГРЭС и вывез, наконец, свои балки. За один день пятницы Иван Михайлович выполнил задачу, сделав почти невозможное. Рельсы и всё прочее было у нас на складах, и всё это было завезено в цех. Встал вопрос: как менять балки. Если их оставить того же вида, как они были, то это проще, но Любич решил перестраховаться и поставить железобетонные, тогда завод не работал бы полгода!

Мои тяжкие раздумья прервал бригадир слесарей-монтажников, работавших в цехе, и спросил, сколько будет стоить работа, если бы она была сделана не за полгода, а за два дня? Когда я задумался, он предложил свою цену: замена каждой балки по тысяче рублей, причём сделать он обещал силами своей бригады. 

Простой расчёт — убытки в миллионы или зарплата в 8 тыс. рублей ясно говорил о выгодности таких условий для меня, но, с другой стороны, дать заработать за два дня полугодовую зарплату (стоимость машины «Москвич» для каждого) не в традициях социалистической системы. Узнав, что бригаде необходим автокран, сварщик и кое-какие мелочи, я ушёл отдыхать домой. Всё остальное бригада бралась сделать в одиночку.

По условию договора, который хотя и был в устной форме, но исполнялся беспрекословно, утром в понедельник работа должна быть закончена к 9 утра. Я приехал к 9 часам 30 минутам и увидел бригаду на подкрановых путях, а работы оставалось всего на 2 часа!

Как же удалось небольшому числу слесарей сделать такую огромную работу. После моего ухода они разобрали автокран, без стрелы загнали его внутрь цеха, вновь собрали, и он мог пода́ть груз на высоту 5 метров, сделали для него пути через оборудование цеха, и работа пошла. Свои восемь тысяч бригада получила, а огромный коллектив был избавлен от многомесячного простоя.

Всего за 4—5 месяцев отсталый коллектив стал передовым, убытки исчезли, появились прибыли, люди поверили в свои силы. На примере работы КПП можно сделать вывод, что люди умеют делать чудеса, если им не мешают работать, немного помогают, хорошо платят.

Моя работа здесь была в том, чтобы увидеть корни плохой работы, показать направление, в котором есть пути улучшения производства. Всё остальное сделает коллектив на своём рабочем месте. Основную задачу по исправлению работы самого большого отстающего коллектива треста к лету следующего года я закончил и мог бы вернуться на работу в трест в должности главного технолога, которая ожидала меня. Однако дурной характер управляющего Любича вынудил меня уйти с работы в тресте, в котором я работал уже шесть лет. Последним толчком, заставившим меня уйти, был такой эпизод.

Яков Любич был неплохим инженером, но считал, что он единственный, кто может думать правильно. Часто он не считался с мнением своих главных инженеров, людей не менее грамотных и знающих. Отстаивать своё мнение мне приходилось часто, но когда я взял на себя исправление работы коллектива КПП, то я поставил условием, что ни одно моё решение оспариваться сверху никем не будет, всю ответственность я взял на себя. Более года Любич выдерживал и носа не совал на территорию КПП. Когда дела пошли хорошо, он опять взял привычку наезжать в цеха и, не разобравшись, пытаться давать руководящие указания.

Совпало так, что вопреки запрету Любича головной цех начал освоение новой сложной конструкции круглых железобетонных колонн для зданий универмагов. Сделали опалубку из куска трубы диаметром в 400 мм и уже изготовили пробные изделия. Эту работу сверх плана делал коллектив рационализаторов цеха под руководством начальника завода Юрия Нелепова. Однажды вечером управляющий трестом Любич приехал в цех в вечернюю смену, увидел готовую опалубку на экспериментальное изделие, недолго думая, подозвал сварщика и приказал разрезать готовую опалубку пополам.

С горечью рассказали мне об этом те рабочие и руководители, кто, не жалея трудов, в нерабочее время, двигали к освоению новое. Обида их была велика, и я решил, что у такого самодура, который, не посоветовавшись ни с кем, уничтожил многомесячный труд ради каприза, не буду работать дальше. Сразу после отпуска я подал заявление и через две недели уволился. Я не стал никому объяснять причину ухода, всё равно самодура не исправишь.